Adopte el modelo Shingo de excelencia operativa en su negocio de impresión

La industria gráfica ha permanecido atenta al tema de la Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) durante los últimos ocho a diez años. El segmento de los empaques ha implementado la Manufactura esbelta por algún tiempo, mientras que el segmento comercial, en varios intentos y propósitos, no lo ha hecho. Para que los impresores y convertidores sean exitosos y sobrevivan, deben elaborar productos impresos más rápidamente, más baratos y mejor que antes. Una de las formas es reemplazar la tecnología y los equipos actuales, pero puede ser una solución muy costosa.

Otra manera es haciendo frente al estado actual de las políticas, los sistemas y los procesos. Si los impresores deciden afrontar esta última, deben tener en cuenta que hay dos grandes temas. Uno, la “excelencia operativa”, es la efectividad y eficiencia de los sistemas de la organización. El otro, la “excelencia del desempeño”, es la efectividad y eficiencia de los departamentos y los procesos. 

Excelencia operativa
La excelencia operativa se da cuando los sistemas del impresor, por ejemplo, los procesos acumulados de producción (preproducción, preimpresión, impresión y posimpresión), operan y producen con base en su diseño e intención. La excelencia operativa se da cuando la velocidad de producción total, los niveles de inventarios y los costos de operación están en el mejor punto que puedan estar, y mejorando. Para que los impresores sepan qué tan efectiva y eficientemente está funcionando su sistema, deben medirlo y hacerle seguimiento. La excelencia operativa se relaciona con la eficiencia del sistema, los sistemas acumulados de preproducción, preimpresión, impresión y posproducción. Los indicadores para medir la excelencia operativa incluyen:

• Rendimiento. El rendimiento general es la velocidad o tiempo que le toma al sistema elaborar un producto y generar ventas en dinero. El plazo de ejecución empieza cuando se gasta dinero en comprar materias primas y termina cuando el cliente paga el trabajo. El rendimiento se debe acelerar y el plazo de ejecución se debe acortar.


• Inventario. El inventario es el costo de las materias primas, trabajo en proceso y producto final. Estos materiales se cuentan sin que hayan sido pagados por el cliente. Los inventarios de materias primas, trabajo en proceso y producto terminado deben disminuirse.


• Costos operativos del día a día. Son todos los costos de operación de la administración, el equipo y los procesos, el edificio, la propiedad y los costos de los impuestos menos los materiales y los suministros. Los costos y los tiempos de operación del día a día se deben reducir.


• Satisfacción del cliente. Los primeros indicadores que determinan si un impresor está satisfaciendo o excediendo las expectativas de sus clientes son la frecuencia de las quejas de los clientes, la cantidad de devoluciones y la tasa de entregas a tiempo, tanto internas como a los clientes.

Excelencia del desempeño
La excelencia del desempeño significa que los procesos y los equipos de preproducción, preimpresión, impresión y posimpresión operan a niveles óptimos de disponibilidad, productividad y calidad. También que todas las personas que trabajan en los procesos ejecutan sus trabajos de acuerdo con la intención de los mismos, pues de lo contrario estarían bloqueando y obstruyendo. La excelencia del desempeño se puede lograr mediante la aplicación sistemática del pensamiento de Manufactura esbelta y eliminando todas las formas de desperdicio y las actividades que no agregan valor. 

Para conseguir la excelencia del desempeño, los impresores deben medir y hacerles seguimiento a todos los indicadores de desempeño de los procesos que agregan valor. Primero y más importante, los indicadores se utilizan internamente para el propio logro de sus metas, comparaciones y mejoramiento continuo. Los indicadores para hacerle seguimiento a la excelencia del desempeño incluyen:

• Tiempos perdidos. Los tiempos perdidos se pueden programar o planear o se pueden desprogramar o retirar de un programa.


• Cambios o tiempos de arreglo. Este es el tiempo que le toma a un proceso para pasar de un trabajo al siguiente, desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena.


• Tiempo de ciclo. Indica el tiempo que le toma a un proceso producir un solo elemento.


• Desperdicio. Es la pérdida planeada de material y la pérdida durante el proceso.


• Deterioro. Representa el producto final defectuoso, no planeado.

Los indicadores para la excelencia del desempeño también se pueden utilizar en el seguimiento a las variaciones de costo o para confrontar los costos actuales con los costos proyectados o planeados. Esto se puede hacer por trabajo, por cliente y por proceso. Si la proporción de variación en los tiempos de arreglo, tiempos de ciclo, desperdicio planeado, o deterioro son iguales a cero, entonces las posibilidades indican que el trabajo ganará dinero. Si las variaciones son positivas, los trabajos serán terminados en menos tiempo y se podrán hacer más trabajos, para ganar más dinero. Si las variaciones son negativas, la cantidad de trabajo será menor y menos rentable. Hacerles seguimiento a las variaciones puede revelar cuáles segmentos para producir un trabajo pueden satisfacer o exceder lo planeado y cuáles no. Los que no satisfacen lo planeado le permiten al impresor programar iniciativas de mejoramiento. 

La forma principal para que los impresores logren tanto la excelencia operacional como la de desempeño implica seguir una metodología más científica y objetiva. Primero es necesario buscar las restricciones y los cuellos de botella y determinar las causas de pérdida de tiempo y materiales. Luego, atacar los problemas mediante un enfoque más estructurado y sistémico. Existen varios métodos y sistemas, tales como TQM, Six Sigma y Manufactura esbelta, que los impresores pueden utilizar para atacar el desperdicio y orientar sus organizaciones hacia la excelencia operativa. Sin embargo, un sistema que sobresale es el modelo Shingo. 

El modelo Shingo
El modelo Shingo está basado en el enfoque del pensamiento de Manufactura esbelta que enseñó Shigeo Shingo y se aplicó en Toyota y otras firmas manufactureras, que han alcanzado altos niveles de excelencia operativa. Shingo, ingeniero y consultor administrativo, reconoció las filosofías vitales básicas necesarias para lograr altos niveles de efectividad y eficiencia. Shingo sabía que la verdadera innovación y el mejoramiento destacado no se logran mediante el uso superficial y esporádico de las técnicas de TQM y de Manufactura esbelta. Por el contrario, requieren “saber qué y porqué” o comprender los principios subyacentes y fundamentales para que un negocio pueda sobrevivir. El modelo Shingo responde algunas de estas preguntas:

• ¿Por qué los métodos tradicionales no están obteniendo los beneficios esperados? Estos métodos incluyen la compra de equipos nuevos, la utilización del método de la zanahoria y el látigo o gritar “apúrense” y acosar.


• ¿Cómo podemos transformar rápidamente nuestra organización?


• ¿Cuál es la conexión entre los diferentes modelos sobre los cuales hemos oído hablar?


• Nuestra búsqueda del mejoramiento se sale de curso. ¿Cómo la podemos volver a encarrilar?

El modelo Shingo detalla primero los principios de la excelencia operativa y el poder de balancear los esfuerzos en toda la organización. Luego está el proceso de transformación para integrar los principios de la excelencia operativa en la organización. El modelo Shingo caracteriza las conexiones entre los métodos y técnicas conocidas —Six Sigma, TQM, Justo a tiempo y Manufactura esbelta—. Ha sido diseñado como la línea de base para ayudarles a los administradores de la industria gráfica a identificar su estado actual y su propio comportamiento, antes de intentar alcanzar la excelencia operativa. Luego le ayuda a una compañía a determinar su estado actual para poder determinar el curso a seguir en la transformación.

Principios básicos del modelo Shingo para la excelencia operativa
Dimensión uno: habilitadores culturales (gente). Los habilitadores culturales posibilitan que la gente avance en la comprensión de los principios básicos de Shingo, se acoplen a la transformación y logren la excelencia operativa.

• Respete a cada individuo. El respeto es un principio que permite el desarrollo y empoderamiento de las personas.


• Lidere con humildad. Apoye las relaciones a largo plazo, desarrolle a las personas, empodere e involucre a todos y garantice un entorno seguro.

Dimensión dos: mejoramiento continuo del proceso (proceso). El mejoramiento continuo empieza definiendo con claridad el valor a los ojos del cliente, tanto interna como externamente. Las expectativas deben comunicarse de tal forma que el proceso esté diseñado para satisfacer las necesidades del cliente. Cada empleado debe saber qué hacer si el proceso no está creando un buen producto o servicio.

• Enfóquese en el proceso. Un enfoque en el proceso reconoce que todos los resultados, las expectativas de los clientes —ya sean de producto o servicio— son afectadas por los elementos de entrada del proceso: personas, máquinas, información y materiales y métodos y técnicas.


• Adopte un pensamiento científico. El pensamiento científico, basado en resultados, da prelación y prefiere definir y comunicar los resultados deseados a toda la organización.

Dimensión tres: alineación de la empresa (alineación). Un problema significativo actual de la educación en administración es su foco en la estrategia y la planeación sin considerar la ejecución. Las organizaciones deben desarrollar procesos administrativos que alinean las actividades con la dirección, de maneras simples, completas, funcionales y estandarizadas. Los líderes no pueden desarrollar enfoques individuales de administración sin introducir un desperdicio masivo en la organización.

• Crear la consistencia de propósito. Los líderes deben estar de acuerdo en la filosofía y en la estrategia, las cuales unifican la visión.


• Pensar sistémicamente. El pensamiento sistémico unifica los principios de la excelencia operativa. Pensar sistémicamente permite ver “todo el bosque”, reconociendo que el estado actual es el resultado de interacciones en el tiempo y entendiendo cómo los cambios se multiplicarán en todo el sistema de producción.

Dimensión cuatro: resultados. El principio básico de la dimensión de los resultados es que los negocios deben crear valor, definido como algo que los clientes estarían deseosos de pagar. Puede haber muchos accionistas, incluidos clientes, inversores, comunidades interesadas en apoyar, así como los empleados también dispuestos a aportar su confianza y seguridad. La excelencia operativa crea valor a los accionistas, mejora la satisfacción de los clientes y el valor de las acciones, mientras mantiene un entorno seguro y saludable.

• Cree valor para los clientes. La organización debe enfocarse en crear valor para los clientes. Impulse todos los aspectos de valor, incluidas la calidad, la sensibilidad a las necesidades de los clientes y las utilidades para los accionistas.


• Mida lo que realmente importa. Los líderes de la Manufactura esbelta recomiendan nuevas formas de medir. Las mediciones y los datos deben estar integrados directamente con las prioridades estratégicas y ser sencillos y fáciles de obtener.


• Alinee los comportamientos con el desempeño. Los comportamientos que sabemos que poseen efectos a largo plazo deben ser consistentes en toda la organización. Los resultados deseados sucederán cuando las personas y los procesos estén alineados con los principios básicos de la excelencia de la operación.

Los principios del modelo Shingo deben ser aplicados en todo el negocio y sus procesos operativos. El alcance de la transformación incluye los componentes del negocio y la administración operativa. Los procesos asociados con cada área del negocio deben incluir la relación con los clientes, el desarrollo de productos o servicios, las operaciones, suministros y apoyo administrativo. El modelo Shingo es un juego de principios y herramientas, pero su éxito depende de:

• Qué tan bien la administración comprende y adopta el propósito y el alcance del modelo Shingo.


• La participación de la administración, el apoyo y la diligencia de la cultura del modelo Shingo.

El modelo Shingo es un modelo de talla mundial de transformación de la manufactura, aplicable íntegramente a las operaciones de conversión e impresión de empaques.