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Diciembre de 2019 Página 2 de 3

Miraclon resurge como el ave Fénix

Carlos Rodríguez

Chris Payne, CEO de Miraclon, revela cómo la empresa, que nació de la división de flexografía de Kodak, superó una compleja transición corporativa y resurgió como negocio.

Sin embargo, la perspectiva cambia cuando piensas en todo el soporte que necesitamos en aspectos financieros, de recursos humanos, IT y logísticos y legales. Todas estas funciones eran suministradas por Kodak como corporación y en abril, cuando salimos del corporativo, no teníamos ninguna de esas funciones. El desarrollo e implementación de todas estas áreas será un proceso que completaremos para finales del 2020.

EE: ¿Cuáles fueron las claves que ayudaron a Miraclon a tener una transición exitosa?

CP: Primero que nada, nuestra gente.  Éramos 300 personas en el día uno y tuvimos que conformar un equipo de 400 personas para ser una compañía independiente. Esto significa que tuvimos que traer y elegir a los talentos correctos; todas estas personas nuevas, junto al equipo existente, caminamos juntos para llevar el negocio al futuro.

En segundo lugar, desarrollamos un modelo de negocio mucho más simple. Tenemos un catálogo pequeño de productos, de este modo podemos gestionar el negocio de una manera más sencilla que como lo hace una megacorporación como Kodak. En Miraclon necesitamos ser simples, ágiles y flexibles, de manera que estamos en el mercado y desarrollamos productos a medida que avanzamos.

Estas tres claves fueron muy importantes: conformar el equipo correcto; los sistemas y la capacidad para desarrollar simplicidad; y la habilidad de ser más ágiles y flexibles”.

Chris Payne, CEO de Miraclon y antiguo gerente general de la división flexo en Kodak

EE: ¿Cómo realizar un proceso de transición, de un corporativo a una empresa independiente, sin 'asustar' a los clientes ni a los empleados?

CP: Nos hemos concentrado mucho en estos dos temas. Desde el día uno reconocimos que cuando te conviertes en una nueva compañía debes continuar facturando y enviando pedidos a los clientes sin interrupciones.

En la relación con nuestros clientes hicimos la mayoría de las transiciones de forma limpia. Generamos en ellos la buena voluntad y el entendimiento de que estamos aquí para ellos y que les seguimos cumpliendo con las entregas de los productos.

Por otro lado, para nuestro equipo es un mundo nuevo, somos una compañía mucho más pequeña y continuamos cambiando, seguimos construyendo las funciones de respaldo, diversos sistemas y procesos, contratando más gente y realizando movimientos de nuestros colaboradores.

Todos estos cambios han sido significativos, por ello estamos concentrados en asegurarnos que el equipo cuenta con todo lo que necesita para hacer su trabajo hoy.  Debemos asegurarnos que todos nuestros colaboradores entiendan los cambios que todavía tenemos por delante, tenemos que planear nuestra estrategia y comunicarla a nuestro equipo.

 EE: ¿Cambió la forma implementar un proyecto, antes (con Kodak) y ahora (como Miraclon)?

 CP: Por supuesto, lo veo de la siguiente forma: antes viajábamos en un vehículo en dirección al norte a 32 kilómetros por hora, ahora vamos al sur a 160 kilómetros por hora y cambiamos las llantas del auto mientras conducimos. Esa es la analogía.

Dentro de Kodak: Kodak es una empresa muy madura, el corporativo no estaba planeando invertir a la misma velocidad y magnitud que nuestros actuales inversionistas. Así que, —y por esto hablo del norte—, la meta era administrar el negocio como se podía e invertir en la medida de las necesidades.

Los nuevos inversionistas están enfocados en el crecimiento, así que están dispuestos a invertir en cualquier cosa siempre y cuando esto aporte a que el negocio sea más grande y crezca más rápido en los próximos tres años.

La compañía pasó de un modelo interesado en los resultados de los próximos seis meses a un modelo enfocado en el crecimiento a largo plazo y dispuesto a invertir para ver el negocio crecer, eso crea una enorme diferencia en la manera de trabajar.

EE: ¿Cómo transmitir la mentalidad de este nuevo modelo de negocio a las personas que trabajan contigo?

CP: A través de la comunicación. Si quitas a la gente de ventas, de servicio y la gente en el piso de manufactura, el número de personas que se ven impactadas por todos estos cambios son todos los demás, que en nuestro caso son 100 personas. Casi todas estas personas están directamente involucradas, de una manera u otra, en la gestión de cada uno de nuestros proyectos. Así que, involucrando al equipo y asegurándonos que entienden la dirección hacia la que nos dirigimos como compañía.

EE: ¿Cuáles son los principales retos y oportunidades para Miraclon en Latinoamérica?

CP: Latinoamérica es una región fantástica para nosotros,  fundamentalmente por el proceso de transición del rotograbado a la flexografía (procesos que solían hacerse con rotograbado ahora se realizan con flexografía). Esto representa una gran oportunidad para nuestros clientes, es lo que requieren y piden las marcas, y para nosotros esto es en lo que se enfocan nuestros productos. 


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